چرا تحول دیجیتال سازمان فقط با پیمانکاران خارجی پیش نمی‌رود؟
ضرورت تمرکز بر قابلیت دیجیتال داخلی و نقش کلیدی مشاوران مسئولیت‌پذیر
در جلساتی که بعنوان طرح های دیجیتالسازی و توسعه راهکارهای دیجیتال دارم برخی مدیران این سوال را می پرسند که آیا امکان دارد که ما کل کار تحول دیجیتال را برون سپاری کنیم؟
در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران ارشد به دنبال نتایج سریع در تحول دیجیتال هستند و تصور می‌کنند با برون سپاری تمامی پروژه های تحول دیجیتال و هوش مصنوعی یا جذب نیروی بیرونی می‌توانند تغییرات بزرگ و فوری ایجاد کنند.
واقعیت اینست که این رویکرد به تنهایی به شکست منجر می‌شود. تحولی که در آن تیم داخلی فناوری و تحول دیجیتال نقشی نداشته باشد، به وابستگی سازمان به منابع خارجی منجر می‌شود و هیچ‌گاه پایدار نمی‌ماند.
به نقل از بزرگان حوزه تحول دیجیتال در واقع هیچ تحولی را نمی توان برون سپاری کرد. تحول سازمانی مانند تحول در سطح فردیست. آیا تا به حال مشاهده کرده اید که کسی کاهش وزن خود و رسیدن به تناسب اندام را برون سپاری کند؟
تحول دیجیتال چیست و چرا وابسته به تیم داخلی است؟
تحول دیجیتال توانمندسازی سازمان برای استفاده خلاقانه و پایدار از فناوری، بهبود مدل کسب‌وکار و ایجاد فرهنگ نوآوری در تمامی سطوح سازمان است. در مسیر تحول دیجیتال نکات زیر قابل توجه است:
نرم‌افزار و مشاور خارجی فقط ابزار و شتاب‌دهنده هستند.
مالکیت واقعی دانش، فرآیندها و تصمیم‌گیری باید در داخل سازمان باشد.
تیم داخلی است که تجربه و قابلیت دیجیتال سازمان را ایجاد نموده و نگه می‌دارد.
بدون درگیر کردن تیم داخلی، پروژه‌ها صرفاً اجرا می‌شوند ولی سازمان یاد نمی‌گیرد و قابلیت دیجیتال شکل نمی‌گیرد.
ریسک‌های پیشبرد تحول دیجیتال با تکیه صرف بر منابع خارجی
اگر بخواهیم که صرفا با برون سپاری تحول و چشم داشتن بر توانمندیهای خارج سازمان برای پیشبرد پروژه های تحول دیجیتال نگاه داشته باشیم باید ریسک های زیر را برای این مهم متصور باشیم:
وابستگی به پیمانکار: وقتی همه توسعه‌ها و تصمیمات فنی خارج از سازمان انجام شود، سازمان بدون آن پیمانکار نمی‌تواند سیستم را نگهداری یا توسعه دهد.
از دست رفتن دانش سازمانی: هیچ تجربه یا مهارتی در تیم داخلی نهادینه نمی‌شود و خروج افراد خارجی موجب از بین رفتن دانش خواهد شد.
تحول سطحی و کوتاه‌مدت: پروژه‌ها ممکن است تحویل داده شوند، ولی تغییر واقعی در فرهنگ، فرآیندها و توانمندی سازمان رخ نمی‌دهد.
هزینه‌های بلندمدت بالاتر: هزینه‌های پشتیبانی، اصلاحات و توسعه‌های آینده با نرخ‌های بالای پیمانکاری انجام می‌شود.
مشاور تحول دیجیتال مسئولیت پذیر و باتجربه چه نقشی ایفا می کند؟
مشاور با تجربه تحول دیجیتال می‌تواند نقش مهمی در سرعت‌بخشیدن به پروژه‌ها و انتقال تجربه داشته باشد، اما کیفیت این نقش وابسته به رویکرد او خواهد بود.
یک مشاور حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیر تحول دیجیتال و هوش مصنوعی باید موارد ذیل را رعایت کند:
درگیر کردن تیم داخلی را اولویت قرار دهد و از همان ابتدای پروژه، افراد کلیدی حوزه فناوری و تحول دیجیتال را محور کار قرار دهد.
انتقال دانش به تیم داخلی را به‌عنوان بخشی رسمی از قرارداد و تحویل پروژه ببیند، نه اینکه این مهم را یک گزینه اختیاری در نظر بگیرد.
منفعت بلندمدت سازمان را بر سود کوتاه‌مدت خود ترجیح دهد.
پروژه‌ها را به‌گونه‌ای طراحی کند که تیم داخلی بتواند پس از خروج مشاور، آن را توسعه داده و نگهداری کند و از هر گونه ایجاد وابستگی به خود دوری نماید.
در حقیقت مشاورانی که صرفاً به‌دنبال اجرای پروژه و تحویل سریع برای دریافت حق‌الزحمه هستند، معمولاً هیچ ساختار پایدار و قابل توسعه‌ای بر جای نمی‌گذارند و سازمان را در یک چرخه وابستگی گرفتار می‌کنند.
چگونه می‌توان بین منابع داخلی و خارجی تعادل ایجاد کرد؟
مدل Build–Buy–Partner یکی از شناخته‌شده‌ترین چارچوب‌ها برای پیشبرد تحول دیجیتال است. در این رویکرد، سازمان سه مسیر مکمل را دنبال می‌کند:
Build یعنی توسعه و توانمندسازی داخلی برای ساخت قابلیت‌های دیجیتال پایدار؛
Buy یعنی خرید فناوری‌ها و ابزارهای آماده که زمان و هزینه توسعه را کاهش می‌دهد؛
Partner یعنی همکاری با مشاوران و پیمانکاران خارجی برای انتقال دانش و شتاب‌دهی به پروژه‌ها.
اما نکته کلیدی این مدل در این موضوع آن است که محوریت اصلی باید Build باشد، تا سازمان مالکیت واقعی دانش و تحول را حفظ کند و دو بخش Buy و Partner صرفاً به‌عنوان مکمل و شتاب‌دهنده عمل کنند.
با محوریت Build (توانمندسازی داخلی) می توانیم به نتایج زیر دست پیدا کنیم:
توسعه قابلیت دیجیتال داخلی:
آموزش مهارت‌های فناوری و داده‌محوری برای تیم های داخل سازمان اتفاق میفتد.
ایجاد تیم‌های چندتخصصی شامل IT، تحلیل کسب‌وکار و فنی مهندسی و …در سازمان ایجاد خواهد شد.
استفاده هدفمند از منابع خارجی:
مشاور تحول دیجیتال به‌عنوان منتور و شتاب‌دهنده نقش ایفا می کند، نه مجری کامل پروژه که تمام کارها را خود انجام دهد.
انتقال دانش به‌عنوان یک خروجی رسمی پروژه در نظر گرفته می شود.
فرهنگ یادگیری و نوآوری:
ایجاد محیطی که آزمایش، شکست موقت و بهبود مستمر را تشویق می‌کند.
تبدیل پروژه‌های تحول دیجیتال به فرصت‌های آموزشی برای تیم داخلی صورت خواهد پذیرفت.
یکپارچه‌سازی و استانداردسازی:
همه فناوری‌ها، داده‌ها و فرآیندها باید به گونه‌ای طراحی شوند که تیم داخلی مالک و توسعه‌دهنده اصلی آن باشد.
نمونه‌های موفق جهانی در پیاده سازی تحول سازمانی
Microsoft: با تمرکز روی آموزش و توانمندسازی داخلی، توانست از یک شرکت نرم‌افزاری سنتی به پیشگام سرویس‌های ابری تبدیل شود.
Siemens و GE: ابتدا پروژه‌های تحول دیجیتال را با مشاوران خارجی پیش بردند، اما وقتی تیم داخلی توانمند شد و مالکیت پروژه را گرفت، موفقیت پایدار حاصل شد.
LEGO: با ایجاد یک واحد داخلی تحول دیجیتال و استفاده از مشاوران به‌عنوان تسهیل‌گر، توانست چرخه نوآوری و دیجیتالی‌سازی را پایدار کند.
توصیه عملی در پیاده سازی تحول دیجیتال
تحول دیجیتال بدون قابلیت دیجیتال داخلی، مثل داشتن فناوری پیشرفته بدون راننده ماهر است.
پروژه‌های صرفاً برون‌سپاری شده، ممکن است کوتاه‌مدت نتایجی بدهند، ولی در بلندمدت سازمان را وابسته و آسیب‌پذیر می‌کنند.
تنها راه واقعی موفقیت در عصر دیجیتال، سرمایه‌گذاری روی تیم داخلی، توانمندسازی، ایجاد فرهنگ نوآوری و یکپارچه‌سازی فناوری‌هاست.
منابع بیرونی باید همیشه مکمل و شتاب‌دهنده باشند، نه اینکه بعنوان جایگزین تیم داخلی در نظر گرفته شوند.
یک مشاور خوب در تحول دیجیتال نه‌تنها پروژه را اجرا می‌کند، بلکه تیم داخلی را تبدیل به قهرمانان تحول می‌سازد. این یعنی سازمان پس از اتمام پروژه هم می‌تواند رشد و تغییر را ادامه دهد.